Quality Management System

Bagaimana Bentuk Struktur Organisasi Dept. QMS?

zalvin — Tue, 28 Sep 2010 04:52:00 +0000

Merujuk kepada artikel saya sebelumnya, muncul banyak pertanyaan – pertanyaan dari rekan – rekan mengenai bagaimana bentuk struktur organisasi Departemen Quality Management System (QMS) tersebut?. Sebelum saya memberikan jawaban, perlu saya sampaikan bahwa Struktur Organisasi setiap perusahaan berbeda – beda dan semuanya selalu bergantung pada kebutuhan dan keputusan manajemen perusahaannya.

Berikut saya contohkan posisi Departemen Quality Management System (QMS) di sebuah perusahaan manufaktur :

Dapat diperhatikan bahwa posisi Departemen QMS tepat berada di bawah posisi Direktur. Berikut adalah beberapa alasan utama mengapa posisi Departemen QMS berada di bawah Direktur :
1. Departemen QMS sebagai pihak “eksternal independen” yang memiliki fungsi untuk melakukan pengawasan, pelaporan, investigasi dan audit di mana seluruh rangkuman atas hasil tugas – tugas tersebut dapat langsung disampaikan kepada Direktur.

2. Kualitas dan berjalannya sistem operasional perusahaan merupakan kepentingan bersama dan Direktur selaku pimpinan dan pengambil keputusan tertinggi dalam perusahaan perlu mendapatkan informasi mendalam atas dua hal tersebut sebelum membuat suatu keputusan atau kebijakan. Dalam hal ini, Departemen QMS diposisikan sebagai unit penasihat (advisor) perusahaan.

3. Departemen QMS memiliki kewenangan penuh dalam melakukan pengawasan atas sistem dan prosedur kerja seluruh Departemen dalam perusahaan. Sebagai informasi, seorang Manager Dept. QMS atau Management Representative (MR) diperkenankan untuk melakukan investigasi, pencarian fakta atau pengawasan atas pelaksanaan sistem dan prosedur di tiap Departemen hingga unit – unit terkecilnya (Sub. Dept, Seksi, Sub. Seksi dst) dan tidak dapat diintervensi kecuali oleh Direktur / pimpinan perusahaan tertinggi.

Kesimpulannya, fungsi dan kewenangan Dept. QMS perlu ditetapkan terlebih dahulu di perusahaan anda sebelum membentuknya. Hal ini perlu dilakukan untuk menghindari tumpang tindih (overlapping) pekerjaan masing – masing jabatan. Dalam kesempatan berikutnya, saya akan coba paparkan mengenai Uraian Pekerjaan (job description) dari seorang Manager Dept. QMS dan para Staff-nya.

Transisi ISO 9001:2000 ke ISO 9001:2008

zalvin — Thu, 26 Feb 2009 03:10:01 +0000

Beberapa e-mail masuk dan memberikan pertanyaan yang sama, yaitu bagaimana proses transisi ISO 9001:2000 ke ISO 9001:2008? apa saja yang harus dipersiapkan?. Pertanyaan sederhana tapi cukup membuat saya harus berhati – hati dalam menjawabnya.

Sebagaimana kita ketahui, ISO 9001:2008 telah diterbitkan pada bulan November 2008 dan ini artinya setiap organisasi yang menerapkan ISO 9001:2000 mendapatkan waktu tenggang selama satu tahun untuk berubah ke ISO 9001:2008. Perubahan – perubahan yang terjadi tidak terlalu membawa dampak pada pengelolaan Sistem Manajemen Mutu. Hal itu disebabkan oleh beberapa pasal hanya berubah maknanya saja disamping ada pula beberapa perubahan / penambahan kalimat dalam beberapa pasal.

Saya sudah mencoba untuk merangkum beberapa perubahan yang terjadi dan sudah saya kirimkan ke rekan – rekan yang bertanya melalui e-mail, saya harap dapat membantu untuk melakukan transisi dengan lancar.

Intinya, transisi tidak sesulit yang pernah saya bayangkan karena yang perlu dilakukan pertama adalah penyesuaian dengan pasal – pasal ISO 9001:2008 lalu lakukan revisi dokumen

Jika perlu dibentuk Departemen Quality Management System, apa yang harus dipertimbangkan?

zalvin — Sat, 11 Oct 2008 11:58:24 +0000

Aneh tapi nyata, satu hari setelah posting artikel saya yang lalu terdapat empat e-mail yang masuk ke dalam mailbox saya dengan pertanyaan, yang pada intinya sama persis dengan judul artikel ini. Jika saya sarikan satu persatu pertanyaan – pertanyaan yang masuk maka ada beberapa pertanyaan utama, yaitu :

Apa fungsi Departemen QMS?
Idealnya, berapakah jumlah SDM yang ditempatkan di Departemen tersebut?
Sebesar apakah kewenangan yang dimiliki oleh para SDM di Departemen tersebut?
Apa deskripsi kerja mereka?
Di manakah posisi Departemen tersebut dalam struktur organisasi perusahaan?

Berikut saya akan coba menjawab, semampu saya, pertanyaan – pertanyaan tersebut secara berurutan :

1. Apa fungsi Departemen QMS (Quality Management System)?
Fungsi dari Departemen tersebut sudah jelas, yaitu sebagai pengendali dan pemantau berjalannya QMS dalam perusahaan. Sering terjadi kesalahpahaman bahwa Departemen QMS memiliki tanggung jawab yang terlalu luas hingga menyentuh ke wilayah produksi, perencanaan dan kegiatan operasional lainnya bahkan pernah saya temui Departemen QMS juga turut berperan dalam pengambilan keputusan puncak. Mengapa terjadi hal demikian? karena banyak yang beranggapan bahwa QMS seperti “dewa” yang mampu melacak proses mulai dari kesesuaian hingga ketidaksesuaiannya sehingga banyak yang memahami bahwa QMS selalu benar. Logika yang teramat keliru (menurut saya).

Hal tersebut tentu saja tidak sesuai dengan fungsi utamanya, yaitu pengendali dan pemantau QMS. Ada beberapa perusahaan membentuk satu Departemen khusus, atau mungkin Sub Departemen, yang bertanggungjawab atas Pasal 4.2.3 (control of documents), 4.2.4 (control of records) dan 8.2.2 (Internal Audit) yang sering saya dengar sebagai “Sekretariat ISO”. Untuk pasal – pasal lainnya menjadi tanggungjawab departemen – departemen yang terkait. Bagaimana jika Pasal 4, 5, 5.6, 7.2.3, 7.3.7, 7.4.2, 7.4.3, 8.2.1, 8.2.2 dan 8.5 menjadi tanggungjawab Departemen QMS?

Pasal – pasal tertentu di atas, menurut pemahaman saya, adalah pasal – pasal penting yang mengatur sebuah sistem kerja dalam perusahaan. Saya menegaskan kembali bahwa yang dibicarakan di sini adalah sistem-nya bukan teknis pekerjaannya. Pasal – pasal tertentu tersebut tetap harus dilaksanakan oleh departemen – departemen terkait dan Departemen QMS memiliki hak untuk memantau kepatuhan mereka atas prosedur yang telah disusun. Dengan demikian, nantinya, pemenuhan persyaratan dalam Pasal 5.6.2 dapat terhimpun dalam kurun waktu yang selalu terkendali.

Akan muncul pertanyaan, lalu apa fungsi Management Representative (MR)?. MR tetap menjadi pengambil keputusan apabila terdapat faktor yang mengharuskan perubahan dan berdampak pada sistem yang sudah berjalan. MR akan difungsikan seperti “penanggungjawab” QMS dan Departemen QMS akan seperti “pemantau dan pembina” lalu Departemen lain akan seperti “pelaksana”. Dengan demikian posisi MR sangat saya sarankan dipegang oleh seorang Direktur atau minimal seorang General Manager bahkan lebih baik lagi apabila dipegang oleh pemilik perusahaan itu sendiri. Alasannya, posisi – posisi tersebut memiliki hak dan kewenangan terbesar sebagai pengambil keputusan puncak.

Jika saya dapat menyederhanakan jawaban saya, fungsi Departemen QMS adalah sebagai polisi QMS dalam perusahaan.

2. Idealnya, berapakah jumlah SDM yang ditempatkan di Departemen tersebut?
Kalau kita bicara ideal maka hal tersebut harus berdasarkan kebutuhan dan besar / kecilnya perusahaan. Misalkan saja perusahaan dengan 50 karyawan apakah perlu tenaga Departemen QMS tersebut berjumlah lima orang? tentu saja sangat berlebihan. Tetapkan saja secara proporsional jumlah tenaga dalam Departemen QMS. Ada yang menerapkan pola perbandingan antara tenaga Departemen QMS dengan jumlah karyawan total (misalnya 1:50, 1:100 atau bahkan 1:500).

3. Sebesar apakah kewenangan yang dimiliki oleh para SDM di Departemen tersebut?
Tentukan dahulu jumlah tenaga yang akan dialokasikan dalam Departemen QMS, seperti pertanyaan nomor dua di atas, kemudian baru tentukan hak dan kewenangan mereka masing – masing. Misalkan saja, Departemen QMS memiliki lima tenaga kerja. Kelima tenaga kerja tersebut harus pula ditentukan tugas – tugas yang mereka emban. Misalkan tiga orang sebagai internal auditor, satu orang sebagai documents controller dan satu orang lagi sebagai verificator dan inspector QMS. Jangan pernah lupa untuk selalu mengacu kepada pasal – pasal ISO 9001:2000 mana saja yang menjadi sasaran pemantauan Departemen QMS.

4. Apa deskripsi kerja mereka?
Seperti yang sudah saya paparkan di atas, tentukan deskripsi kerja mereka berdasarkan pasal – pasal yang menjadi sasaran pemantauan Departemen QMS. Harus disepakati bersama bahwa para tenaga kerja Departemen QMS tidak diperkenankan turut campur dalam proses operasional/teknis lapangan tempatkan mereka sebagai observer saja. Mereka tidak memiliki hak dan kewenangan untuk mengambil keputusan, memberikan instruksi dan overlapping pengambilan keputusan. Ingat, pengambil keputusan pada wilayah Sistem dan Prosedur merupakan hak dan kewenangan dari MR.

5. Di manakah posisi Departemen tersebut dalam struktur organisasi perusahaan?
Tempatkan Departemen tersebut secara independen, tidak menjadi Sub Departemen tetapi sebuah Departemen khusus. Saya sangat menyarankan Departemen QMS ditempatkan langsung di bawah MR atau di bawah Direktur Utama / President Director. Dengan demikian, jalur komunikasi dengan pimpinan puncak dapat langsung terjadi tanpa harus melewati “birokrasi” perusahaan dan, sekali lagi perlu diingat, semakin dekat dengan pimpinan puncak maka proses pengambilan keputusan akan semakin cepat. Hal tersebut perlu demi menghindari “aksi saling menunggu” sebagai akibat dari “birokrasi” perusahaan anda.

Demikian beberapa jawaban sederhana dari saya dan apabila ada beberapa pertanyaan yang belum jelas terjawab saya memohon maaf dan diskusi melalui e-mail saya akan sambut dengan baik.

Perlukah Departemen Quality Management System?

zalvin — Sat, 11 Oct 2008 02:27:07 +0000

Pertanyaan yang sering saya dengar ketika saya bertemu dengan teman – teman yang juga terjun di bidang Quality Management System (QMS). Harus kita akui bersama bahwa ISO 9001:2000 tidak pernah mencantumkan step by step implementation, maksudnya ISO 9001:2000 just tell us what to do but never tell us how to do it. Untuk perusahaan yang telah mengimplementasikan ISO 9001:2000 sangat membutuhkan pihak pengendali QMS di dalam lingkungannya. Tidak dijelaskan dengan terperinci siapa dan apa bentuk dari pihak pengendali QMS dalam sebuah perusahaan. Dalam ISO 9001:2000 hanya tercantum konsep P-D-C-A (Plan – Do – Check – Action) dan ada beberapa praktisi QMS lebih meyukai P-D-S-A (Plan – Do – Study – Action).

Terlepas dari konsep apa yang akan kita anut, tetap saja terdapat Check atau Study dalam pelaksanaan QMS. Salah satu bentuk pengendalian dan pemantauan berjalannya QMS dalam perusahaan adalah Audit Internal. Audit Internal paling tidak dilaksanakan, minimal, dua kali dalam satu tahun. Padahal dalam Pasal 8.2.2 tidak disebutkan berapa kali Audit Internal harus dilaksanakan dalam satu tahun. Pasal 8.2.2 hanya menyebutkan Audit Internal dilakukan dengan jadwal yang terdapat intervalnya. Hal tersebut berarti bisa saja dua kali, tiga kali atau bahkan 12 kali dalam setahun.

Audit Internal merupakan alat pengendalian QMS, tetapi siapa dan apa bentuk pengendali QMS itu sendiri?. Inilah akar pertanyaan dari judul artikel ini : “Perlukan Departemen QMS?”. Apakah pengendali QMS haruslah pihak yang independen atau pihak yang juga memiliki posisi dalam perusahaan?. Ketika seseorang diikutsertakan dalam pelatihan Auditor Internal maka ia memiliki hak untuk melakukan Audit dalam perusahaan tetapi hal ini (mungkin) menjadi masalah apabila ia juga menjabat sebagai seorang Procurement Manager misalnya.

Dualisme jabatan atau lebih sering kita sebut double job akan memberikan beban tanggung jawab tambahan (selain tugas utamanya). Tidak dapat disalahkan apabila ia akan mengutamakan tugasnya sebagai Procurement Manager daripada menjadi Auditor. Hal tersebut dapat juga terjadi apabila seseorang ditunjuk sebagai MR tetapi ia juga menjabat sebagai Corporate Secretary atau Operational Director. Intensitas kesibukan yang luar biasa dapat menyebabkan kelalaian dalam menyusun jadwal audit, tinjauan manajemen atau bahkan memantau evaluasi – evaluasi perbaikan yang ada.

Intinya, double job itu (menurut saya) tidak akan memaksimalkan pengendalian QMS sebaliknya malah justru lebih kompromistis terhadap pelaksanaan QMS. Beberapa petinggi perusahaan pernah melontarkan pertanyaan, dalam sebuah seminar mengenai QMS, apakah perlu ada sebuah divisi QMS dalam perusahaan karena jumlah karyawan mereka mencapai 2000. Sang presentator hanya memberikan rekomendasi sebaiknya ada satu badan independen yang melakukan pengendalian terhadap QMS karena ISO 9001:2000 tidak pernah menyebutkan harus ada sebuah departemen, divisi, atau badan tertentu.

Badan sertifikasi pun pernah menyarankan bentuklah suatu badan atau departemen khusus QMS apabila intensitas pekerjaan dan loading production sudah sangat tinggi. Mengapa? karena dengan meningkatnya intensitas pekerjaan dan loading production maka sudah dapat diprediksi para double jobbers tersebut tidak akan fokus mengendalikan QMS, mereka akan fokus menjaga proses berjalan dengan baik demi pelanggan. Saya pernah melakukan audit vendor ke sebuah perusahaan manufaktur otomotif. Saya sangat terkejut karena tidak ada satu pasal pun yang mereka laksanakan, saya pernah mempertanyakan mengapa Audit Internal dan Tinjauan Manajemen tidak pernah dilaksanakan? MR pihak mereka menjawab karena loading production mereka sangat tinggi dan dia sendiri ternyata juga menjabat sebagai seorang Production Manager.

Bagi beberapa perusahaan sertifikat ISO 9001:2000 merupakan “surat sakti” untuk mendapatkan order yang lebih banyak secara kuantitas dari pelanggan yang juga meningkat jumlahnya. Perusahaan – perusahaan manufaktur besar seperti HONDA, YAMAHA, SUZUKI, TOYOTA dan perusahaan lainnya selalu meminta calon sub contractor-nya untuk mengirimkan sertifikat ISO 9001:2000. Jika tidak maka dapat dipastikan kerjasama dengan mereka akan terhambat atau bahkan tidak ada sama sekali. Apa yang terjadi kemudian? ketika audit tahunan dari Badan Sertifikasi akan berlangsung, maka para karyawan yang terlibat dalam QMS pasti akan lembur demi memenuhi persyaratan – persyaratan ISO 9001:2000. Ada yang memanipulasi bahwa Audit Internal sudah dilakukan (padahal belum), Tinjauan Manajemen sudah dilakukan (padahal belum) dan seterusnya.

Sudah saatnya QMS diperlakukan dengan serius dan penuh komitmen karena jika tidak, dapat saya katakan, perusahaan tidak berinvestasi dengan benar. QMS adalah investasi. QMS sangat membantu dalam menghasilkan proses kerja yang sesuai standard sehingga menghasilkan produk yang berkualitas. Produk berkualitas berarti pelanggan akan puas. Pelanggan puas maka mereka akan menambah investasi (order) mereka ke perusahaan anda.

Kesimpulannya, menurut saya, Departemen QMS atau Badan khusus yang menangani QMS dalam perusahaan sangat penting untuk terbentuk. Secara teknis pengaturannya terserah pada kebijakan perusahaan, apakah Departemen tersebut dipimpin oleh MR atau seorang QMS Manager. Percayalah, proses berjalannya QMS akan lebih baik apabila ada yang mengendalikan dan memantaunya secara terus menerus dan para double jobbers tidak perlu direpotkan dengan penyusunan laporan hasil audit, analisa kepuasan pelanggan, analisa hasil proses dan kesesuaian produk, tinjauan manajemen, audit vendor, menangani kunjungan audit pelanggan dan seterusnya.

Menyusun Panduan Mutu (Quality Manual)

zalvin — Thu, 09 Oct 2008 07:02:31 +0000

Setelah kita menyelesaikan penyusunan Sasaran Mutu (Quality Objectives) maka kita harus menyusun Panduan Mutu (Quality Manual). Panduan Mutu tersebut merupakan hal yang wajib dimiliki oleh perusahaan – perusahaan yang menerapkan ISO 9001:2000. Secara sederhana, Panduan Mutu adalah kumpulan dari pasal – pasal ISO 9001:2000 yang diimplementasikan oleh perusahaan yang bersangkutan.

Penyusunan Panduan Mutu hanya membutuhkan panduan ISO 9001:2000, bisa anda unduh di www.iso.ch, lalu disesuaikan dengan apa yang anda butuhkan dalam perusahaan anda. Misalnya, yang paling sering saya temui adalah excluding atau tidak menerapkan pasal – pasal tertentu seperti pasal mengenai desain dan validasi karena perusahaan bersangkutan hanya memfokuskan pada jasa proses saja. Hal tersebut diperbolehkan karena ISO 9001:2000 tidak pernah menuntut semua pasal – pasal diimplementasikan (kecuali pasal – pasal utama).

Saya sering memisahkan antara pasal – pasal utama dengan pasal – pasal non core. Pasal – pasal utama adalah sebagai berikut :

Pasal 4 (Quality Management System).
Pasal 5 (Management Responsibility).
Pasal 6 (Resource Management).
Pasal 8 (Measurement, Analysis and Improvement)

Sedangkan pasal non core banyak berada di Pasal 7.3 (Design and Development). Alasan mengapa saya sebut sebagai pasal non core adalah dari beberapa perusahaan yang pernah saya kunjungi, untuk melakukan audit, mereka tidak mengimplementasikan pasal tersebut karena hanya mereka hanya memfokuskan pada jasa proses saja. Mereka mengerjakan berdasarkan gambar (drawing / design) dari pelanggan.

Untuk menghindari kesalah-pahaman, mengenai pasal non core ini, sekali lagi bahwa istilah atau sebutan pasal non core hanya dari diri pribadi saya saja bukan berarti pasal tersebut tidak penting. Setiap pasal penting tetapi kita memiliki kebebasan untuk tidak mengimplementasikan pasal – pasal tertentu apabila memang tidak dipergunakan dalam proses bisnis kita. Pasal – pasal utama wajib diimplementasikan karena menjadi dasar sebuah sistem dalam perusahaan.

Setelah menentukan pasal – pasal apa saja yang akan diimplementasikan dalam perusahaan maka pasal – pasal tersebut harus dilebur bersama dengan sistem perusahaan yang diinginkan. Misalkan Pasal 4.2.3, pasal ini menjelaskan mengenai prosedur pengendalian dokumen, maka pasal tersebut tidak harus persis sama dengan manual ISO 9001:2000 yang penting prosedur yang kita susun harus memiliki maksud yang sama dengan manual ISO 9001:2000 tersebut.

Lakukan hal yang sama dengan pasal – pasal lainnya setelah itu baru kita akan menyusun prosedur – prosedur kerja.

Bisnis Proses dan Kebijakan Mutu sudah tersusun, kini…Sasaran Mutu!

zalvin — Sat, 03 May 2008 12:41:58 +0000

Saatnya untuk menetapkan Sasaran Mutu apabila Bisnis Proses dan Kebijakan Mutu telah tersusun di perusahaan/organisasi anda. Sasaran Mutu atau Quality Objective disebutkan dalam pasal 5.1(c) ISO 9001:2000 bahwa Manajemen memastikan bahwa Sasaran Mutu telah ada. Hal tersebut, bisa saja, kita artikan bahwa Manajemen memiliki tanggung jawab dan komitmen untuk menyusun Sasaran tersebut.

Faktor apa saja yang harus kita perhatikan dalam menetapkan Sasaran Mutu?. Ada satu pedoman yang sangat mudah untuk kita selalu ingat, yaitu “SMART“. (S)pesific, (M)easureable, (A)ttainable, (R)easonable dan (T)imetable.

(S)pesific ; tetapkan Sasaran Mutu dengan sangat spesifik. Misalkan pertama kali kita ingin menyoroti mengenai kualitas maka kita harus menentukan terlebih dahulu, kualitas yang mana? kualitas barang? kualitas kerja? kualitas pengiriman? kualitas proses? atau kualitas lingkungan?. Tentukan dengan sangat SPESIFIK!.

(M)easureable ; Sasaran – sasaran Mutu yang ingin ditentukan harus dapat diukur dan memiliki indikator/parameter yang jelas. Dalam ISO 9001:2000 semua hal harus terukur dan dapat dibuktikan melalui data dan lapangan. Tentukan sasaran yang mampu dibuktikan baik melalui data dan aktual!.

(A)ttainable ; sasaran – sasaran tersebut mampu dicapai oleh perusahaan/organisasi. Tidak dapat kita pungkiri bahwa terkadang dalam menentukan sebuah sasaran, kita terjebak dalam “sebuah mimpi”. Misalnya perusahaan anda selama ini memiliki persentase barang NG sebesar 90% lalu di tahun 2008 anda (manajemen) menginginkan persentase barang NG menjadi 0% dalam waktu setahun. Mari kita pikirkan bersama, apakah menurut anda sasaran tersebut logis? mencapai 0% dalam waktu setahun dengan kondisi infrastruktur/peralatan produksi yang sangat minim kehandalannya?. Apakah tidak lebih baik mencantumkan “…90% menurun menjadi 86%…”?, tiba – tiba di akhir tahun perusahaan/organisasi anda justru mampu mencapai 74% maka itu akan menjadi sebuah prestasi yang sangat luar biasa bukan?. Tentukan sasaran dengan melihat kemampuan dan kehandalan perusahaan/organisasi anda!.

(R)easonable ; tentukan sasaran mutu perusahaan anda sesuai dengan apa yang diinginkan namun harus memiliki alasan yang cukup kuat mengapa sasaran tersebut anda cantumkan. Mengapa anda mencantumkan mengenai persentase NG? Mengapa anda mencantumkan persentase output produksi?. Hanya anda yang mengetahui alasan – alasan mencantumkan sasaran – sasaran tertentu dalam sasaran mutu perusahan/organisasi. Jangan menentukan sasaran mutu tanpa memiliki alasan di belakangnya, setiap sasaran harus memiliki kejelasan mengapa hal tersebut harus dicapai!.

(T)imetable ; sasaran mutu harus dapat dicapai dalam kurun waktu tertentu. Tidak terdapat keharusan bahwa sasaran mutu harus dicapai dalam waktu 1 (satu) tahun kerja. Sasaran mutu harus tergambar dengan jelas dalam satu bentuk jadwal pencapaian / Rencana Kerja Perusahaan/Organisasi. Tidak ada standar baku tertentu mengenai seperti apa bentuknya, yang harus selalu kita ingat adalah bahwa Sasaran Mutu harus terjadwal pencapaiannya!.

Apa itu Kebijakan Mutu? dan Bagaimana Menyusunnya?

zalvin — Sun, 13 Apr 2008 01:50:41 +0000

“Apakah terdapat perbedaan antara kebijakan perusahaan dengan kebijakan mutu?”

Ada beberapa rekan – rekan pelaku/pengusaha IKM kita yang masih bimbang perbedaan di antara keduanya. Tidak perlu berpikir terlalu rumit dan panjang, kebijakan perusahaan banyak kita artikan sebagai satu bentuk “aturan tak tertulis dan lebih sering merupakan aturan secara tiba – tiba”. Di perusahaan saya, kebijakan perusahaan selalu nomor satu di antara seluruh peraturan yang ada.

Kebijakan Mutu juga merupakan aturan namun ia tertulis dan bertujuan untuk mendukung Sasaran Mutu perusahaan. Seperti yang saya ungkapkan di awal artikel tadi, kebijakan lebih sering berbentuk “aturan tak tertulis dan lebih sering merupakan aturan secara tiba – tiba”. Kebijakan Mutu “membalik hal tersebut” menjadi sebuah aturan yang tertulis dan wajib ditaati oleh seluruh karyawan dalam satu perusahaan. Kebijakan yang sebelumnya lebih sering muncul secara lisan berdasarkan pertimbangan – pertimbangan sosial, moral, kekeluargaan dan sebagainya kini dalam Kebijakan Mutu hal tersebut “distandarkan”.

Lalu bagaimana cara menyusunnya?. Menyusun Kebijakan Mutu tidak perlu terlalu panjang sehingga lebih terkesan seperti “slogan”, usahakan singkat, tegas dan jelas. Hindari penyusunan Kebijakan Mutu yang terlalu “muluk – muluk” arahkan kepada “aturan main untuk mendukung pencapaian Sasaran Mutu”. Saya akan berikan contoh Kebijakan Mutu di perusahaan saya :

Kami PT. *** bertekad untuk meningkatkan kepuasan pelanggan dengan Inovasi terdepan, Biaya termurah, Pelayanan tercepat dan Kualitas terbaik.

Kami PT. *** bertekad untuk selalu berpedoman ke standar ISO 9001:2000 dan Panduan Mutu dalam menerapkan Sistem Manajemen Mutu.

Kami PT. *** bertekad untuk meningkatkan pengembangan dan perbaikan dalam pelaksanaan Sistem Manajemen Mutu.

Contoh di atas bukan berarti bahwa bentuk sebuah Kebijakan Mutu harus seperti itu. Silahkan rekan – rekan menyusun poin – poin utama yang akan dicantumkan ke dalam Kebijakan Mutu perusahaan. Ingat, lebih baik singkat, tegas dan jelas sehingga setiap karyawan dapat memahaminya dengan mudah.

Setelah Bisnis Proses, lalu apa?

zalvin — Sat, 05 Apr 2008 13:29:24 +0000

“Saya telah menyusun Bisnis Proses dan telah mendapatkan pengesahan dari top management / direktur, lalu apa tindakan selanjutnya?”

Salah satu syarat utama implementasi ISO 9001:2000 adalah penyusunan alur proses / bisnis proses di perusahaan anda. Banyak kalangan pelaku Industri Kecil Menengah (IKM) bertanya mengenai tindakan selanjutnya. Jika ingin memenuhi persyaratan secara berurutan maka harus dipersiapkan :

Kebijakan Mutu.

Sasaran Mutu.

Panduan Mutu.

Prosedur Kerja.

Instruksi Kerja.

Form / Dokumen – dokumen Kerja.

Dokumen – dokumen Eksternal (yang tercatat dan terkontrol).

Kebijakan Mutu disusun dan ditetapkan oleh top management (tingkat Direktur atau Pemilik). Kebijakan Mutu ini merupakan arahan dan acuan awal atas Sistem Manajemen Mutu yang akan kita implementasikan di perusahaan kita. Berdasarkan pasal 5 ayat 3 dalam Panduan ISO 9001:2000, Kebijakan Mutu berisikan hal – hal sebagai berikut :

Maksud dan tujuan yang sebenarnya dari berdirinya perusahaan / organisasi.

Terdapat komitmen untuk mentaati persyaratan – persyaratan dan terus melakukan pengembangan demi efektifitas Sistem Manajemen Mutu di perusahaan / organisasi.

Terdapat kerangka untuk mencapai dan meninjau Sasaran Mutu (Sasaran – saran yang ingin dicapai) oleh organisasi / perusahaan.

Dua hal penting lainnya adalah bahwa Kebijakan Mutu tersebut harus disosialisasikan ke seluruh pekerja dalam organisasi / perusahaan dan Kebijakan ini harus ditinjau agar tetap selaras dengan visi dan misi organisasi / perusahaan.

Agar tidak terlalu pusing memikirkan isi dari Kebijakan Mutu, saya memiliki satu contoh Kebijakan Mutu pada IKM pembuat sub part otomotif roda dua. Berikut adalah isi Kebijakan Mutu mereka :

KEBIJAKAN MUTU

Meningkatkan kepuasan pelanggan dengan inovasi, pelayanan tercepat dan kualitas terbaik.

Berpedoman pada Panduan Mutu perusahaan dalam menerapkan Sistem Manajemen Mutu di perusahaan.

Berkomitmen melakukan peningkatan terus menerus dan konsisten dalam pelaksanaan Sistem Manajemen Mutu di perusahaan.

Meningkatkan produktifitas kerja dan produktifitas manufaktur demi peningkatan kepuasan pelanggan dan pasar.

Untuk bentuk Kebijakan Mutu tidak ada yang standar, ISO 9001:2000 hanya menuntut bahwa organisasi / perusahaan harus memiliki Kebijakan Mutu. Setelah Kebijakan Mutu maka Sasaran Mutu perlu disusun, anda dapat membacanya pada artikel berikutnya.

Bagaimana Menyusun Bisnis Proses secara sederhana?

zalvin — Thu, 03 Apr 2008 07:01:22 +0000

Bisnis proses adalah hal pertama yang harus disusun sebagai salah satu syarat implementasi ISO 9001:2000 di sebuah perusahaan. Muncul pertanyaan sederhana atas penyusunan Bisnis Proses ini, yaitu “Siapakah yang menyusun dan menentukan bisnis proses tersebut?”.

Dalam panduan ISO 9001:2000 telah diatur hal – hal apa saja yang dibutuhkan untuk mengimplementasikan ISO 9001:2000 pada suatu perusahaan. Pada pasal 4.1, mengenai persyaratan umum, disebutkan bahwa :

Perusahaan/organisasi harus mengidentifikasi proses – proses yang diperlukan dalam sistem pengelolaan mutu.
Perusahaan/organisasi harus menentukan interaksi dan rangkaian kerja yang berkaitan dengan proses – proses dalam perusahaan.
Perusahaan/organisasi harus menentukan kriteria dan metode – metode yang diperlukan sehingga dapat dipastikan setiap proses operasional dan pengawasan berjalan efektif.
Perusahaan/organisasi harus memastikan bahwa telah tersedia sumber daya dan informasi yang cukup serta dapat mendukung proses operasional dan pengawasan dalam bisnis.
Perusahaan/organisasi bertanggungjawab untuk melakukan pemantauan, pengukuran dan analisa atas poin – poin di atas.
Perusahaan/organisasi melakukan tindakan yang diperlukan untuk mencapai sasaran dan melakukan perbaikan/pengembangan secara berkelanjutan atas proses – proses yang berlangsung.

Bisnis proses tidak sesulit seperti yang kita perkirakan. Jika anda memiliki perusahaan maka sudah pasti ada proses di dalamnya. Semua berawal dari pelanggan yang memberikan order berdasarkan spesifikasi – spesifikasi tertentu lalu pihak pemasaran, perusahaan anda, melakukan peninjauan kontrak dan menindaklanjuti permintaan pelanggan ke pihak engineering (rekayasa) untuk menganalisa proses. Setelah pihak engineering menyatakan bahwa perusahaan anda sanggup memproses sesuai spesifikasi pelanggan maka pihak pemasaran akan menyusun penawaran harga kepada pelanggan.Apabila pihak pemasaran sudah mendapatkan persetujuan dari pelanggan atas harga yang ditawarkan, maka pihak purchasing (pembelian) anda akan melalukan pencarian bahan baku. Setelah bahan baku didapat, maka pihak perencanaan produksi (product support) akan memberikan prakiraan produksi (forecast production) untuk memproses permintaan pelanggan tersebut dan seterusnya.Seperti itulah bisnis proses yang sederhana.Setelah anda mendapatkan gambaran dalam pikiran anda mengenai bisnis proses tersebut, anda dapat langsung membuat semacam alur proses persis dengan apa yang anda pikirkan sebelumnya. Contoh : Pelanggan –> Pemasaran –> Engineering –>Pemasaran –> Pelanggan OK? –> Purchasing –> Product Support –> Produksi –>Quality Inspection –> OK? –> Gudang –> Delivery.Sangat sederhana dan semoga saja dapat membantu menyusun bisnis proses.

Bagaimana mempersiapkan ISO 9001:2000?

zalvin — Wed, 02 Apr 2008 19:06:59 +0000

“Apa saja yang harus dipersiapkan bila saya ingin mengimplementasikan ISO 9001:2000 di perusahaan saya?, apakah butuh investasi dana yang besar?”Pertanyaan sederhana yang bisa saja menjadi dasar dari pelaksanaan ISO 9001:2000. Jawaban dari pertanyaan di atas sangat sederhana, tidak sesulit perkiraan kebanyakan orang. Dalam ISO 9001:2000 ada beberapa hal utama yang wajib dimiliki oleh perusahaan, yaitu :

Proses Bisnis dan Diagram Interaksi antar Departemen.
Kebijakan Mutu (Quality Policy).
Sasaran Mutu (Quality Objectives).
Panduan Mutu (Quality Manual).
Prosedur.
Instruksi Kerja.
Form / Dokumen Kerja.
Dokumen – dokumen Eksternal.

Delapan hal utama tersebut di atas harus dirumuskan terlebih dahulu sebelum melangkah ke tahapan berikutnya, yaitu tahapan implementasi ISO 9001:2000. Kedelapan hal tersebut di atas harus terdokumentasi dan terkontrol dengan baik. Beberapa perusahaan, khususnya Industri Kecil Menengah (IKM), memiliki aturan main tersendiri namun belum terdokumentasi dengan baik. Pada beberapa IKM, aturan main yang berlaku masih berupa aturan lisan atau kebiasaan bekerja sehingga, dapat dikatakan, mereka belum memiliki satu acuan pasti atas suatu proses bekerja.Para pengusaha IKM yang berawal dari usaha skala kecil, yang biasanya berawal dari 5 – 10 karyawan lalu berkembang hingga puluhan bahkan ratusan atau bahkan ribuan, terkadang lupa bahwa usaha yang mereka rintis telah menjadi besar. Ketika suatu IKM berkembang dengan pesat maka hal ini merupakan satu sinyal bahwa harus ada aturan main yang baku dan harus disepakati oleh setiap karyawan. Jika terdahulu masih terdiri atas 5 – 10 orang, cakupan pemantauan pekerjaan masih dengan mudah dilakukan oleh seorang pemilik/perintis tetapi ketika sudah mencapai ratusan proses pemantauan akan sulit terutama bila belum memiliki acuan baku yang telah disebutkan tadi.Delapan hal utama, yang telah dipaparkan sebelumnya, merupakan alat bantu bagi pengusaha untuk tetap mempertahankan pola bekerja secara konsisten dan dapat memberikan kesempatan untuk terus melakukan koreksi (perbaikan) serta pengembangan yang berkesinambungan.